Nedavna FMCG konferenca je potrdila, kako strateško pomembno je prilagajanje podjetij spremenjenim kupcem in njihovim novim pričakovanjem. BCG je v svojem prispevku kot enega ključnih trendov, ki mu morajo slediti ambiciozna in dolgoročno usmerjena podjetja, navedel prav večja in drugačna pričakovanja kupcev, ki zahtevajo specifično izkušnjo in izdelke. Hkrati pa poudaril, da vse to ni samo v domeni velikih, ampak lokalizacija in večje zaupanje lokalnim igralcem prinaša nove priložnosti tudi manjšim. Spreminjanje pristopa ter metod za razumevanje kupcev tako postaja eden od strateških imperativov, podjetja pa morajo premisliti tudi svoje operativne modele, organizacijo, portfelj ipd.
Sistematičen pristop
Podjetja različno pristopajo k svojemu prilagajanju spremenjenim kupcem. Najboljše rezultate na dolgi rok pa daje le sistematičen pristop ter stalno izboljševanje in nadgrajevanje storitev. Po našem mnenju ima tri faze:
- Startno točko predstavlja celovita diagnostika trenutne storitve in celovito spoznavanje pričakovanj kupcev.
- V fazi oblikovanja storitve svojo storitev prilagodimo pričakovanjem in potrebam kupcev.
- Sledi še faza implementacije, ki je sestavljena iz izobraževanja in usposabljanja zaposlenih ter rednega monitoringa izvajanja opredeljene storitve.
1. Diagnostika trenutne storitve in pričakovanj kupcev
Najprej moramo natančno vedeti, kje smo. Po eni strani je treba dobro spoznati, kaj naši (potencialni) kupci pričakujejo, po drugi pa natančno vedeti, kaj jim nudimo mi in kaj jim trenutno nudi konkurenca.
Vpogled v kupce in trende preko raziskav
Spremembe in pričakovanja kupcev največkrat spoznavamo tako, da jih opazujemo ali o tem povprašamo. Na osnovi raziskav uporabe in stališč s segmentacijami identificiramo (strateške) segmente, oblikujemo persone, podrobneje spoznavamo njihove značilnosti in nakupne poti. Ažurne informacije dobivamo tudi z raziskavami zadovoljstva ter povratnimi informacijami po opravljenih transakcijah. Pomemben vir informacij, na katerega se pogosto pozablja, so zaposleni, ki so v neposrednem stiku s kupci in lahko prispevajo informacije ‘iz prve roke’ in so s tem lahko ‘glas kupcev’. Širši kontekst in pričakovanja glede prihodnjega razvoja pa dobivamo preko poznavanja potrošniških trendov.
Navidezno nakupovanje za vpogled v trenutno kakovost storitve
Informacije o trenutni kakovosti svoje storitve najpogosteje zbiramo s pomočjo internih pregledov ter z navideznim nakupovanjem. Le-ta pokaže, ali zaposleni izpolnjujejo sprejete standarde storitve, si prizadevajo zadržati kupce in ali izkazujejo resnično dobro voljo ter ponudi objektiven posnetek stanja, kadar podjetje standardov še nima. Pokaže, kako poteka storitev, kako enotna je v različnih enotah, kje so kritične točke, v čem se storitev razlikuje od storitve pri konkurenci ipd.
Navidezno nakupovanje pri konkurenci pa pokaže, kje so njihove prednosti in pomanjkljivosti ter kako lahko izkoristimo njihove slabosti. Ko ugotovitve povežemo z informacijami iz raziskav kupcev, lahko ugotovimo razkorak med tem, kar pričakujejo in tem, kar jim trenutno nudimo. Dobro poznavanje svojih kupcev, njihovega nakupnega procesa in pričakovanj ter zavedanje svojih trenutnih prednosti in pomanjkljivosti predstavlja vstopno točko v načrtovanje storitve, ki bo skladna s pričakovanji kupcev.
2. Dizajn želene storitve
Glede na ugotovitve celovite diagnostike se oblikovanje storitve potem lahko osredotoči na načrtovanje in izboljševanje delov, ki se pokažejo kot ‘problematični’. Ali pa se storitev v celoti razvije na novo s ciljem, da se vzpostavi povezava med resničnimi potrebami kupcev in zmožnostmi podjetja. S tem se izboljšuje tudi operativna učinkovitost (ang. operational excellence – OX), izkušnje kupcev (ang. customer experience – CX), pa tudi zaposlenih, ki so razbremenjeni, opolnomočeni in imajo čas za ukvarjanje s kupci. Vse to potem privede do večjega zadovoljstva in zvestobe, višje prodaje in večje uspešnosti od konkurence.
Proces in metodologija načrtovanja storitev temeljita na oblikovalskem mišljenju (ang. design thinking) , ki kot temeljni element vključuje empatijo, ob jasnem razumevanju, kaj motivira kupca in kaj je pomembno za podjetje. Zato je pomembno, da so v multidisciplinarno skupino in proces soustvarjanja vključeni različni deležniki, tudi predstavniki zaposlenih, ki vnašajo v proces tudi lastne izkušnje in dobre prakse. Ne nazadnje pa se z vključenostjo predstavnikov zaposlenih povečujejo možnosti za pozitiven sprejem pri ostalih zaposlenih in večjo zavezo za izvajanje v praksi.
3. Implementacija in monitoring
Da bo opredeljena storitev zaživela v praksi, je potrebno sistematično in stalno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Osnovo predstavljajo zapisani standardi storitve, ki predstavljajo ‘biblijo’ in zaposlenim jasno pokažejo, kaj se pričakuje od njih. Pri urjenju veščin pa so dobrodošli še dodatni pripomočki, kot so kratki izobraževalni videi, kvizi za preverjanje znanja, medsebojno deljenje izkušenj in dobrih praks ipd.
Implementacijo je koristno redno spremljati tudi preko navideznega nakupovanja, izvajanja raziskav zadovoljstva in zbiranja povratnih informacij kupcev. Vsa ta orodja zagotavljajo stalen vir informacij, na osnovi katerega se lahko sporoti ukrepa, hkrati pa so indikator, kdaj je potrebna resnejša revizija in večja sprememba oblikovane storitve.
Korist za vse tri ključne deležnike
Sistematičen pristop k redizajnu storitev in vključevanje oblikovalsko usmerjene kulture, ki postavlja kupca na prvo mesto, se lahko aplicira tako na fizični kot digitalni svet oz. omnikanalnost. Prispeva pa tudi k zaščiti blagovne znamke, saj pripomore k temu, da znamka res dostavlja, kar obljublja kupcem.
Koristi prinaša kupcem, zaposlenim, pa tudi samemu podjetju – pa ne le z vidika finančnih rezultatov, temveč omogoča tudi izrazito konkurenčno prednost. Ali kot so pri McKinseyju pisali že leta 2015: »Kupci vse bolj pričakujejo izdelke in storitve, ki so zasnovani tako, da ustrezajo njihovim potrebam, jih razveselijo z nepričakovano odličnimi izkušnjami in naslovijo povečan smisel za estetiko. Podjetja, ki izpolnjujejo te potrebe, so nagrajena z veliko zvestobo in večjo porabo, ki prinaša višje stopnje dobička. Toda takšen uspeh se zgodi le načrtovano.«
Primer iz prakse
V Sanolaborju so se sistematično lotili prenove svoje maloprodaje, ki je vključevala posodobitev obstoječih in odpiranje novih poslovalnic in čim boljšo prilagoditev storitev in ponudbe spreminjajočim se potrebam njihovih strank, pri čemer so kombinirali sodelovanje z zunanjimi partnerji in interne vire.
Zunanji partnerji jim sistematično vodijo proces, prinašajo stalen nevtralen pogled, nove ideje in dobre prakse. Z njimi sodelujejo tudi pri pregledu trendov na področju delovanja, monitoringu implementacije storitev ter pri izobraževanju. V proces pa so zelo aktivno vključili tudi zaposlene, ki so sode-lovali v procesu sooblikovanja nove storitve in postavitve standardov. “S tem smo dosegli njihovo večjo vpletenost, motivacijo in zavzetost. Nenazadnje pa smo preko tega v proces vnesli tudi bogata strokovna in praktična znanja, ki jih imajo naši zaposleni,” je povedal Simon Starič, direktor družbe Sanolabor. “Ključni rezultat prvega leta aktivnosti so oblikovani standardi storitve ter vsa podporna gradiva za njihovo implementacijo, kot so priročnik, izobraževalni videi, kviz za utrjevanje znanja. Trenutno nadaljujemo z intenzivnimi izobraževalnimi in mentorskimi aktivnostmi za zaposlene. Izvedli pa smo tudi segmentacijsko študijo, tako da bomo v nadaljevanju svojo storitev še naprej razvijali, jo nadgrajevali in jo prilagajali tudi posameznim (strateškim) segmentom,” je zaključil Starič.
Prvotno objavljeno reviji InStore, številka 97, september 2021
Viri:
1. Nikola Vuković, Boston Consulting Group: 5 strateških imperativov za uspešno FMCG prihodnost. Je dovolj, kar smo se naučili doslej?, 2021.
2. Niharika Hariharan Joshi, Hamza Khan, and Istvan Rab, McKinsey: A design-led approach to embracing an ecosystem strategy, 2021.
3. Jennifer Kilian, Hugo Sarrazin, McKinsey: The power of design thinking, 2016.
4. Jennifer Kilian, Hugo Sarrazin, Hyo Yeon, McKinsey: Building a design-driven culture, 2015.